本文轉(zhuǎn)自微信公眾號(hào)：曲高和眾（ID：m15875），作者：孟慶祥。
如果事事都可以清晰規(guī)定，就不要企業(yè)文化了。
一
看我的公號(hào)的人都能夠感覺到，我是一個(gè)實(shí)在人，對(duì)虛頭馬腦的事情根本不感興趣，很多人都提醒我，太實(shí)在了不好，但是沒有辦法了，不實(shí)在受不了。
所以，我曾經(jīng)認(rèn)為公司的所謂價(jià)值觀、愿景、使命之類的其實(shí)都是跟廣告差不多——用來裝點(diǎn)門面，忽悠顧客的。
直到我前一段時(shí)間去溫氏集團(tuán)交流，改變了這個(gè)看法。然后，我自己開始給公司接待顧客，講華為文化之類的。
先說溫氏集團(tuán)，這是一家從養(yǎng)雞開始，現(xiàn)在雞占30%，豬占60%的養(yǎng)殖集團(tuán)，去年他們養(yǎng)雞做到了全球第三，養(yǎng)豬做到全球第二，馬上第一。整個(gè)公司營(yíng)業(yè)額593億，利潤(rùn)119億，是A股創(chuàng)業(yè)板公司。據(jù)說，他們的利潤(rùn)比整個(gè)創(chuàng)業(yè)板的總和還多。
溫氏創(chuàng)始人溫北英先生1995年仙逝，公司主要是第二代人溫北英的兒子搞大的。和我們交流的是公司現(xiàn)任董事長(zhǎng)溫志芬，在講他們公司的三個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)，說第三個(gè)最重要的競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)文化，我反正真的信了。
溫氏所謂的企業(yè)文化就是在他們大樓的墻壁上刻著的：“精誠(chéng)合作，各盡所能。用科學(xué)，辦實(shí)事，爭(zhēng)進(jìn)步，求效益。文明禮貌，胸懷廣闊，磊落光明。同呼吸，共命運(yùn)，齊創(chuàng)美滿生活。”
這東西看起來也好像只是愿望或者廣告，事實(shí)上，這個(gè)基本理念真是指導(dǎo)他們行動(dòng)的綱領(lǐng)。
養(yǎng)殖業(yè)相對(duì)是比較簡(jiǎn)單的，業(yè)務(wù)組合也不復(fù)雜。但這個(gè)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)門檻不高，要做這么大，一定有過人之處，我們短暫的交流只能窺其一斑。
溫氏采取的是外包養(yǎng)殖模式，他們自己負(fù)責(zé)技術(shù)、養(yǎng)殖生產(chǎn)線，物流，銷售，飼料，豬仔，雞苗等環(huán)節(jié)。養(yǎng)殖戶負(fù)責(zé)把幼崽養(yǎng)成成品，然后按照約定的價(jià)格由溫氏集團(tuán)收購(gòu)。養(yǎng)殖戶相當(dāng)于來料加工的外包生產(chǎn)廠商，你可以把養(yǎng)殖戶理解成一堆規(guī)模比較小的富士康。
溫氏在上市之前是有6000多名員工持股的公司（當(dāng)時(shí)是誰愿意買股票都可以），他們現(xiàn)在有5萬多人，員工年離職率月5%，是業(yè)界的三分之一不到，干部離職率幾乎為零。
溫氏的合作伙伴關(guān)系非常穩(wěn)定，那么，他們是怎么做到的呢？就是精誠(chéng)合作，各盡所能。
他們舉一個(gè)例子說某年雞瘟，他們賠了10多個(gè)億，但農(nóng)戶照樣賺10多個(gè)億，因?yàn)閮r(jià)格是提前約定好的，風(fēng)險(xiǎn)和超額利潤(rùn)歸溫氏集團(tuán)所有，農(nóng)戶只負(fù)責(zé)按著溫氏的方法養(yǎng)殖。
我覺得這種平淡無奇的事情，真要是做到了，還不是那么容易的。一時(shí)誠(chéng)信容易，堅(jiān)持三十多年就很難。
二
價(jià)值觀、理念、使命、愿景之類的，統(tǒng)稱為企業(yè)文化。
據(jù)說研究企業(yè)文化的大腕是阿倫·肯尼迪，他是這么說的：“對(duì)于局外人來講，價(jià)值觀（文化）的措辭就像陳詞濫調(diào)，只有組織內(nèi)部人員才能真正理解其中的哲理精髓?！?/font>
其實(shí)，我要修正一下他的說法。其實(shí)內(nèi)部人員也不能真正理解公司的所謂的價(jià)值觀，尤其是無法明確的表述出來。背誦那么刻在墻上的不算理解。
企業(yè)文化屬于不太容易表述清楚的隱形知識(shí)，每個(gè)員工都知道在這樣的公司如何做事，你讓他總結(jié)，卻總結(jié)不出來。
然后，關(guān)于公司使命有這樣一個(gè)統(tǒng)計(jì)：美國(guó)301家定價(jià)公司的使命宣言中：客戶（customers）出現(xiàn)211次，團(tuán)隊(duì)（communities）、團(tuán)體（team）、團(tuán)隊(duì)合作（teamwork）263次，創(chuàng)新（innovation）、原創(chuàng)性（innitiative）174次，誠(chéng)信（承諾、可靠、信賴、道德準(zhǔn)則）192次，員工（employers、individual）236次。
是不是都差不多少？都有點(diǎn)像假話和廣告？
三
我最近幫助公司接待顧客，講了好幾次華為文化了。
“以客戶為中心，以奮斗者為本”。這話聽起來不夠性感，還有點(diǎn)裝的感覺。事實(shí)上，真要是做到這一點(diǎn)，也會(huì)比較火的。
在我看來，以奮斗者為本是優(yōu)先于以客戶為中心的。
我看到許許多多的公司沒有戰(zhàn)斗力，或者已經(jīng)嗝屁。其最根本的原因是沒有解決好分贓問題，有的老板摳門透頂，一個(gè)果子都舍不得分給別人，開始做起來的業(yè)務(wù)也會(huì)作鳥獸散。有的老板很大方，可是分配方法不對(duì)，然后，花錢也不討好。
“不患貧，患不均”，這話說是很高明的。它解決了一個(gè)分配的重要性問題，就是首先要均，均是合理的意思。
但合理，非常難！
華為這個(gè)問題解決的比較好，我認(rèn)為離非常好差得太遠(yuǎn)。有許許多多的因素，就不展開來扯了。但華為的分配比其它公司好很多，它首先深入分析價(jià)值創(chuàng)造，然后根據(jù)創(chuàng)造來分配，相對(duì)靠譜。
所謂分配好的標(biāo)準(zhǔn)也很簡(jiǎn)單，局勢(shì)誰創(chuàng)利，誰獲利。但做到太難，行業(yè)有巨大差異，每個(gè)行業(yè)內(nèi)部形成了表面上相似的分配機(jī)制，實(shí)則在細(xì)節(jié)上的巨大差異，足以造成競(jìng)爭(zhēng)力上的差別。
限于篇幅，我不解釋了，也免除軟廣嫌疑。記住，你如果開公司，能把贓分好，就超越了99%的公司，這里面的學(xué)問太多了。
四
我講華為文化，山寨了一句別人的句型，就是題記的那句話。原話是美國(guó)第四任總統(tǒng)詹姆斯·麥迪遜說的：“如果人人都是天使，就不要任何政府了”。
晚上陪客人吃飯，在華為自己的餐廳里。我問服務(wù)員這個(gè)叉子和勺子是不是鍍銀的，服務(wù)員說是的。過了幾分鐘，服務(wù)員又走到我邊上告訴我，這不是鍍銀的，是純銀的，她找人確認(rèn)了一下。
這樣的小事，我覺得這就是華為文化的衍射效果。
我不認(rèn)為這種細(xì)枝末節(jié)會(huì)有規(guī)定，而且，我只是隨口說說而已，并非關(guān)鍵。但是，一個(gè)餐廳的服務(wù)員都這么認(rèn)真，我真是跪了。僅僅是簡(jiǎn)單的就餐服務(wù)，你能感覺到她們非常認(rèn)真負(fù)責(zé)，然后，能產(chǎn)生讓你可以感覺到的氣場(chǎng)，不服不行啊。
任何一個(gè)公司或者組織，各種各樣的事情多如牛毛，那么這些事情怎么做呢？形成整齊劃一，非?？孔V的做法，并非細(xì)若蚊足的規(guī)章制度，而是公司文化衍生出來的準(zhǔn)則。
這種事情通常只可意會(huì)不可言傳，當(dāng)然，像我這么能總結(jié)，這么銳利，還是能形成可表述語言的，雖然不能完全貼合實(shí)際。
那么，公司文化是不是就是搞定這些雞毛蒜皮，雞零狗碎的小事？
非也！
大事也靠這東西衍生出來的氣場(chǎng)Hold住，比如重大決策之類的，冥冥之中會(huì)受到公司主張的價(jià)值觀，價(jià)值創(chuàng)造方法的影響。
員工如何搞定一些具體的，創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值的事情，也會(huì)受到公司氣質(zhì)的影響，等等。
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