李寧戰(zhàn)略迷局：裁員削減成本扮演狠角色

2012-03-30 10:10 來源：《第一財(cái)經(jīng)周刊》

　　《第一財(cái)經(jīng)周刊》199期

　　李寧，戰(zhàn)略在哪？

　　裁員、削減成本、扮演狠角色……只有這些還是不夠的。

　　2012年年初，細(xì)心的李寧公司員工發(fā)現(xiàn)，辦公室中的一扇閘門悄悄地消失了。原先，只有擁有權(quán)限的高層管理者才擁有刷開那道安全閘門的權(quán)限，進(jìn)入把握這家公司方向的“掌舵”區(qū)域。

　　這被員工們視為公司終于要掀起風(fēng)暴般調(diào)整的標(biāo)志性信號之一。

　　幾乎同一時(shí)間，李寧公司CEO張志勇史無前例地在2012年的新年致辭中檢討了自己之前的錯(cuò)誤。在這封信中，他仍在強(qiáng)調(diào)“Make the change”，但又不得不承認(rèn)“這架在飛行中不斷修理的飛機(jī)遇到了空前的挑戰(zhàn)”。

　　這家體育裝備供應(yīng)商在3年前進(jìn)行了一場巨大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。那時(shí)，受益于2008年北京奧運(yùn)會(huì)的營銷攻勢，它正表現(xiàn)出良好的上升勢頭，中國國內(nèi)銷售額首次超過了阿迪達(dá)斯，但張志勇和李寧公司這個(gè)時(shí)候犯了第一個(gè)判斷上的錯(cuò)誤，過于強(qiáng)調(diào)體育精神和冠軍效應(yīng)帶來的收益，避開基數(shù)更大、外延更廣的籃球、足球運(yùn)動(dòng)，把羽毛球作為最核心。2010年6月，他的第二個(gè)戰(zhàn)略更為激進(jìn)，把目標(biāo)消費(fèi)人群轉(zhuǎn)向“90后”年輕人，Slogan由“一切皆有可能” (Anything is possible)更改為“做出改變”(Make the change)，并決定向?qū)κ值拇蟊緺I—?dú)W美市場發(fā)起挑戰(zhàn)。

　　現(xiàn)在看來，重塑品牌是最為失敗的一次戰(zhàn)略布局。它為對手創(chuàng)造了機(jī)會(huì)。中國已經(jīng)成為耐克全球最大的市場，而它正和阿迪達(dá)斯一樣，對李寧的優(yōu)勢市場二三線城市發(fā)起沖擊。來自本土品牌安踏、匹克等對手的威脅也越來越明顯，安踏在2010年的凈利潤首超李寧，匹克收入規(guī)模尚小，但凈利潤率一直保持著雙位數(shù)增長。

　　在體育用品市場整體疲軟的狀態(tài)下，李寧的表現(xiàn)更為糟糕。它在今年1月發(fā)布了業(yè)績預(yù)估：受訂單增長乏力和回收部分經(jīng)銷商庫存影響，集團(tuán)2011年收入預(yù)計(jì)較2010年下降6%至7%，凈利潤會(huì)從2010年的11.7%下降到約3.7%至4.7%，這意味著這家公司2011年的凈利潤有可能會(huì)較前一年跌去近半。

　　這樣糟糕的業(yè)績讓這家公司的CEO張志勇像是坐在了一個(gè)火山口上。他和董事長李寧無疑都面對著董事會(huì)和投資人巨大的壓力。過去幾年，即使情況再糟糕，在公司年會(huì)上，張志勇都會(huì)把未來目標(biāo)作為致辭的主要內(nèi)容，而這次，他意外地羅列了公司存在的種種問題，開始進(jìn)行“回顧和反思”，并強(qiáng)調(diào)“當(dāng)責(zé)和效率”。

　　他在這封致員工的信中說道，過去近兩年，他一直試圖在短期內(nèi)找到解決這一系列問題的方法，在戰(zhàn)術(shù)上不斷嘗試，期望能夠快速好轉(zhuǎn)，“但結(jié)果難以樂觀。”

　　一切都預(yù)示著，這家公司到了必須做出改變的時(shí)刻。

　　2月初，李寧公司宣布進(jìn)行裁員，公司作出組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化和人員調(diào)整，打算把人力成本占集團(tuán)銷售額的比重降低0.5個(gè)百分點(diǎn)。

　　3月底，裁員行動(dòng)已經(jīng)臨近尾聲。一位不愿透露姓名的李寧公司在職員工告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》，這次裁員規(guī)模不小，更是觸及公司中高層：首席營銷官及品牌營銷總監(jiān)、互動(dòng)營銷總監(jiān)，戰(zhàn)略總監(jiān)、IT部門總監(jiān)、人力資源部門總監(jiān)、南區(qū)銷售總監(jiān)……都已紛紛“被離職”。

　　撤去那道天然代表等級觀念的閘門，像是在宣告公司將去掉部門之中過多的層級，并且加強(qiáng)不同部門之間的溝通，避免過去部門之間的“掐架”，造成人力和溝通的成本過高。

　　董事長李寧對公司的現(xiàn)狀感到擔(dān)憂。一年前的年會(huì)上，他發(fā)表了一通令人印象深刻的講話。這位公司的創(chuàng)立者花了頗長的時(shí)間指出了公司存在的問題：一定要停止在專業(yè)體育和運(yùn)動(dòng)時(shí)尚之間的搖擺，專注于體育。他還提出，要把資源從各個(gè)子品牌收回來，而集中投入到李寧這個(gè)核心品牌上。

　　但一年過去了，公司的情況卻并沒有明顯的起色。按照張志勇的描述，公司經(jīng)歷的都還是簡單的、治標(biāo)不治本的變化，如果仍然是在沿用以前的習(xí)慣和框架，只能慢慢改良。但激烈的市場競爭和資本市場已經(jīng)不容許它再溫和下去—2011年年初到12月，李寧公司的股價(jià)已經(jīng)跌去61.5%。

　　很大程度上，這與李寧本人的性格、他作為創(chuàng)始人賦予公司的風(fēng)格有關(guān)。不止一名前李寧公司員工告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》，李寧先生極富魅力，為人非常仗義，但是性格比較溫和，“不急功近利”。一位員工提到，2008年作為奧運(yùn)主會(huì)場點(diǎn)火火炬手的時(shí)候，李寧穿的是李寧公司的運(yùn)動(dòng)鞋，但是，顧及到北京奧運(yùn)會(huì)贊助商阿迪達(dá)斯的利益和奧組委的相關(guān)規(guī)定，李寧不得不遮住了鞋上的Lining標(biāo)志。開幕式后，他甚至發(fā)短信叮囑時(shí)任市場營銷系統(tǒng)副總經(jīng)理的方世偉，不希望公司在火炬手這件事情上做過多的渲染。

　　張志勇也是一派講究中庸的儒家風(fēng)范，希望通過完善的制度完成公司變革，絕不會(huì)撕破臉當(dāng)面指責(zé)別人的錯(cuò)誤。李寧、張志勇兩位的性格，在企業(yè)面臨困境時(shí)，沒法推行任何重大改革。

　　整個(gè)公司的風(fēng)格也因此變得越來越溫和，甚至有些迂腐，尤其同本土競爭對手安踏、匹克相比，后兩者無論是在戰(zhàn)略的制定還是執(zhí)行上，都更具進(jìn)攻性。

　　李寧需要一個(gè)“狠角色”來協(xié)助治理公司，糾正張志勇提出的戰(zhàn)略失誤。在2011年年底以前，他本人就開始與TPG(美國得克薩斯州太平洋投資集團(tuán))、GIC(新加坡政府直接投資有限公司)接洽。TPG被認(rèn)為是在零售行業(yè)具有豐富經(jīng)驗(yàn)的私募基金，曾投資過物美商業(yè)、達(dá)芙妮、中國時(shí)尚休閑服飾等，尤其是2009年，TPG曾成功幫助達(dá)芙妮脫困轉(zhuǎn)型。

　　春節(jié)過后的2月初，李寧公司宣布將以股權(quán)交易的形式引入TPG作為戰(zhàn)略投資者，同時(shí)還能獲得TPG 7.5億元的投資，緩解資金吃緊的境況。消息放出的兩天內(nèi)，李寧公司的股價(jià)上漲了21%。

　　一位不愿透露姓名的李寧公司前管理層認(rèn)為TPG“能做一些李寧本人沒法做的事情”，也可能會(huì)促使公司“更加無情一點(diǎn)”。

　　對李寧來說，這實(shí)在是無奈之舉。雖然直到今年年初，張志勇在董事會(huì)的支持率還在70%以上，但從業(yè)務(wù)上說，張志勇個(gè)人能力已不足以扭轉(zhuǎn)公司目前的頹勢，而且性格上也不適合引領(lǐng)劇烈的變革。不過短時(shí)間內(nèi)，李寧很難找到更適合的CEO人選，“張志勇畢竟在李寧公司工作了10多年”，那些履歷光鮮、來了又去的職業(yè)經(jīng)理人已經(jīng)讓李寧吃了不少苦頭，何況他們對公司的了解也不夠。

　　表面上看起來，還是張志勇在主導(dǎo)目前動(dòng)蕩的變革局面，但裁員的建議和方案都是TPG在幕后推動(dòng)促成。

　　TPG對總部員工裁員提出的比例高達(dá)30%，如果按照總部人數(shù)2000多人計(jì)算，被裁員工將達(dá)600人，其中包括一些在李寧公司工作了好多年甚至10年以上的老員工。

　　這樣的指令讓原人力資源總監(jiān)覺得下不了手—無論從個(gè)人感情還是實(shí)際業(yè)務(wù)操作層面，她都備感壓力。她跟董事會(huì)進(jìn)行了一番激烈爭執(zhí)，董事會(huì)連夜開會(huì)，第二天便宣布與她解約。其實(shí)，她作為替罪羊的身份早已顯露。李寧公司一位知情人士對《第一財(cái)經(jīng)周刊》說，張志勇在新年致辭中總結(jié)了公司企業(yè)文化上的許多問題，“明顯是指向她”。

　　這個(gè)舉動(dòng)讓李寧公司內(nèi)部氣氛驟然改變，如行船亮起了即將駛?cè)氡╋L(fēng)驟雨的信號。

　　裁員是從財(cái)務(wù)角度調(diào)整公司業(yè)績最直接的舉措。這家公司的確面臨財(cái)務(wù)上的巨大壓力。一家為李寧提供生產(chǎn)代工的公司告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》，原本李寧付款周期是30天，但現(xiàn)在已經(jīng)延長到120天。這并不是個(gè)案，另一位李寧的合作伙伴也提到，與之談妥的合同款項(xiàng)的付款也延后了。

　　而眼下，李寧公司又迫切需要資金。從2009年開始出現(xiàn)庫存危機(jī)至今，2011年李寧的庫存壓力爬到頂峰，公開數(shù)據(jù)顯示，2011年年末，李寧的產(chǎn)品庫存相比2010年同期增加了2億元。

　　為了緩解經(jīng)銷商的壓貨壓力，提升其進(jìn)新貨的能力，李寧公司去年表示將從經(jīng)銷商那里回購總額達(dá)3億的存貨，這一比例大約是2010年李寧總銷售額的6%。這些被回購來的存貨，一部分將被放到李寧的工廠店出售，另一部分則在網(wǎng)上出售。李寧的工廠店是2010年下半年起開始設(shè)立的，不斷攀升的存貨是發(fā)展工廠店最主要的動(dòng)力之一。

　　與此同時(shí)，李寧內(nèi)部的人力和運(yùn)營成本也高得驚人。德意志銀行的研究報(bào)告稱，盡管李寧公司2011年收入預(yù)計(jì)比2010年下降6%至7%，但整體費(fèi)用，包括經(jīng)銷成本和行政開支，卻預(yù)計(jì)同比增加7%至8%。

　　張志勇認(rèn)為這導(dǎo)致了公司內(nèi)部人浮于事—不計(jì)入零售部門，李寧公司為品牌服務(wù)的員工人數(shù)超過1300人；公司的成本中心高達(dá)700多個(gè)，而過多的職位細(xì)分使管理成本升高，效率卻在降低。這種情況在安踏的對比之下顯得尤為扎眼：安踏的銷售業(yè)績已經(jīng)和李寧平起平坐，但其總部的人數(shù)僅為其幾分之一。

　　總監(jiān)級別的中層管理者成了裁員重點(diǎn)。一位李寧公司在職員工把他們的角色描述為“傳聲筒”—他們要耗費(fèi)很多時(shí)間開會(huì)，但做的最多的事情卻只是向下傳達(dá)高層指令，無法形成自發(fā)的管理思路。公司形成了一種現(xiàn)象：高層總是給人感覺能力不夠，中層只負(fù)責(zé)傳達(dá)，而到了底層執(zhí)行層則總是覺得缺人、缺資源、缺經(jīng)費(fèi)。

　　李寧公司希望把國外市場收入對公司貢獻(xiàn)比例提升至20%，并在2010年試水美國市場，但是至今并不成功。一位國際業(yè)務(wù)總監(jiān)因此“被離職”，因?yàn)樵谄放屏Σ蛔愕那闆r下，他能想到的唯一提升銷量完成考核指標(biāo)的辦法，就是將在國內(nèi)標(biāo)價(jià)幾百元人民幣的運(yùn)動(dòng)鞋以9.9美元的價(jià)格甩賣給美國當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商。這名總監(jiān)被召回談話，對他的“指控”是領(lǐng)著高薪，每月來回都坐商務(wù)艙，錢沒少花，卻沒給公司帶來什么真正有價(jià)值的思路和主意，只是為了應(yīng)付老板制定的銷售指標(biāo)。

　　這家公司決定不再對這樣的管理層過于寬容。

　　同樣，公司內(nèi)部充斥著不少懶散的老員工，習(xí)慣彼此間稱兄道弟，認(rèn)準(zhǔn)公司不會(huì)對自己下手，越來越缺乏責(zé)任感。有一次，一個(gè)負(fù)責(zé)門店運(yùn)營的管理者把門店內(nèi)鞋托的方向給設(shè)計(jì)錯(cuò)了。按道理，鞋托的方向必須有個(gè)傾斜方向，才能放置樣鞋，樣鞋一般展示的是左腳那只；但那一次，所有鞋托的傾斜方向都錯(cuò)了，只能放右腳的鞋。原本那批樣鞋浪費(fèi)了不說，還耽誤了上新品的時(shí)間?！俺隽诉@么大一個(gè)問題，最多就是內(nèi)部檢討一下，大不了罰點(diǎn)錢?！边@些人現(xiàn)在成了裁員的重點(diǎn)對象。

　　那些之前高薪聘請的外部職業(yè)經(jīng)理人現(xiàn)在看起來也物非所值，他們并沒有帶給公司管理和文化真正的改變。用高薪聘請來自跨國公司的職業(yè)經(jīng)理人是李寧的想法，他作為創(chuàng)始人，一直在致力于“去家族化”，試圖擺脫自己對公司和品牌的影響—盡管這很難，2008年的奧運(yùn)會(huì)反而加深了這一影響。

　　但這個(gè)做法卻屢屢受挫。那些外來的職業(yè)經(jīng)理人總是被認(rèn)為與李寧的文化和價(jià)值觀格格不入。他們帶來的耐克、阿迪達(dá)斯的模式及改革沒有在李寧得到認(rèn)同。幾年前，一名外來高級經(jīng)理人試圖推翻李寧現(xiàn)有的設(shè)計(jì)，認(rèn)為運(yùn)動(dòng)服不應(yīng)該都是黑白灰，而欲加入更多色彩，注入更多休閑風(fēng)，這個(gè)被認(rèn)為“走得太遠(yuǎn)”的改革最終沒有執(zhí)行，這位高管也就此離去。這樣的故事在過去幾年發(fā)生了許多次，他們除了被認(rèn)為“經(jīng)驗(yàn)不足”外，其高薪也造成了很多李寧老員工心理上的不滿。

　　張志勇否定了公司對外部高級人員多年較大比例的直接使用的做法，認(rèn)為這是對現(xiàn)有人員的一種沖擊。他認(rèn)為正是這一點(diǎn)造成了公司內(nèi)部文化的缺失。

　　這場重新反思的運(yùn)動(dòng)把李寧公司既有的文化翻了個(gè)底朝天。更多的怪現(xiàn)象不斷被發(fā)掘出來，你甚至很難相信其中一些現(xiàn)象會(huì)發(fā)生在一家完全要“自食其力”的民營上市公司身上，以為自己穿越時(shí)光來到了一家1980年代的中國國有企業(yè)。

　　公司的管理一度似乎陷入了一種無序狀態(tài)。比如，即便公司的伙食不錯(cuò)，大家還是熱衷于開車出去覓食，而且所有餐費(fèi)都由公司承擔(dān)，“只要你寫上‘業(yè)務(wù)交流’，根本沒有人查這筆錢的用處”。甚至還出現(xiàn)了去外地出差而不用填寫任何申請單的現(xiàn)象，“誰也不知道這個(gè)人上哪兒去了”。不同部門的員工到同一個(gè)目的地出差，訂的航班即便只相差十幾分鐘，也不將行程合并到一起，他們分別預(yù)訂兩部負(fù)責(zé)接送的采購車，每部得花上400元。

　　就在前不久，一位級別并不高的品牌部員工因?yàn)槭帐芑乜郾粌?nèi)部查處，直至被公司起訴。從2011年至今，像這樣因?yàn)槟没乜郾还巨o退的員工，有三四例?！凹墑e非常低的人也能操縱很多資源，這很可怕?！币幻诼殕T工說。

　　你能從許多小細(xì)節(jié)看到這家公司的高昂管理成本從何而來。產(chǎn)品部門的人每個(gè)季度都要上北歐出差考察，每次出差的人數(shù)都不少，而其中有很多溝通和學(xué)習(xí)本可以用互聯(lián)網(wǎng)、視頻電話等其它方式來替代。更夸張的例子是2011年倫敦舉辦羽毛球世錦賽時(shí)，很多與此有關(guān)無關(guān)的人員都前去出差；而2011年廣東亞運(yùn)會(huì)、2009年廈門市運(yùn)動(dòng)會(huì)舉行時(shí)，連財(cái)務(wù)部門員工都跟著同行，因?yàn)椤皼]什么機(jī)會(huì)出差，也要出去看看”。

　　那位受訪的在職員工提到，過去年景好的時(shí)候，一些員工出差甚至?xí)霞覍僖粔K出國。現(xiàn)在，這一行為已經(jīng)被嚴(yán)格制止—今年倫敦奧運(yùn)會(huì)，李寧已經(jīng)開始嚴(yán)控前去考察的人數(shù)。

　　在“當(dāng)責(zé)”的問題上，IT和HR成了被指責(zé)的焦點(diǎn)。這兩個(gè)部門把許多工作外包給外部合作機(jī)構(gòu)，公司里有10多個(gè)會(huì)議系統(tǒng)，這些系統(tǒng)常常被外包人員“一訂就一周”。但這些外部顧問似乎沒有解決什么問題，比如IT部門沒有給一些門店及時(shí)安裝和總部對接的終端系統(tǒng)，導(dǎo)致不能及時(shí)看到終端的銷售數(shù)據(jù)，經(jīng)常需要人工對證。

　　李寧公司現(xiàn)在要求各級管理層“按照自己的能力擔(dān)當(dāng)責(zé)任，直接決策”，來削減越來越高昂的外部中介管理成本。

　　在十多年的發(fā)展過程中，李寧公司除了人員規(guī)模迅速膨脹之外，公司層級設(shè)置也不再扁平化。以市場部為例，過去，首席營銷官(CMO)下級是品牌傳播總監(jiān)，下面還設(shè)有門店設(shè)計(jì)總監(jiān)，陳列總監(jiān)和視覺總監(jiān)，另外還有互動(dòng)營銷總監(jiān)、戶外活動(dòng)營銷總監(jiān)等頭銜，而每位總監(jiān)下面還帶著龐大的經(jīng)理隊(duì)伍。這些總監(jiān)級別的部門正在被合并或取消，李寧公司希望通過削減職位層級的做法來提升溝通效率。

　　這涉及到一場大規(guī)模的組織架構(gòu)調(diào)整。李寧公司的多個(gè)部門正在進(jìn)行重組，比如HR部門被打散成針對市場部、產(chǎn)品部等不同部門的不同單元—“BUHR”。以采購部門為例，當(dāng)采購部需要招聘員工時(shí)，HR部門中對接采購部的BUHR負(fù)責(zé)聯(lián)系獵頭公司，并在招聘過程中讓采購部參與進(jìn)來。產(chǎn)品總監(jiān)開始負(fù)責(zé)起生產(chǎn)工作。從2011年底開始，產(chǎn)品部除了負(fù)責(zé)產(chǎn)品的規(guī)劃、開發(fā)和設(shè)計(jì)，還管理產(chǎn)品的生產(chǎn)線，目的是降低設(shè)計(jì)和生產(chǎn)部門間的溝通成本。

　　部門間溝通的不暢對公司銷售形成了威脅。在消費(fèi)品行業(yè)，一款新品從研發(fā)設(shè)計(jì)到最終進(jìn)入市場，需要各部門間通力配合。但長期以來，李寧的銷售部和產(chǎn)品部都缺乏一個(gè)協(xié)調(diào)機(jī)制，各自站在自己的立場看問題，都認(rèn)為自己才真正主導(dǎo)市場—前者往往根據(jù)銷售經(jīng)驗(yàn)判斷產(chǎn)品是否好賣，而后者則認(rèn)為自己設(shè)計(jì)出的好產(chǎn)品沒有被及時(shí)推上市場。一個(gè)配合不暢的例子就是李寧公司在2008年推出的一款“囧鞋”，它曾在幾個(gè)一線城市賣到脫銷，網(wǎng)上價(jià)格被炒到幾倍以上，但最終還是因訂單預(yù)測問題而錯(cuò)過了大量上市銷售的機(jī)會(huì)。李寧公司認(rèn)為通過改革可以消除部門間“掐架”的狀況。

　　雖然很舍得在總部人力上投資，李寧終端門店員工的收入?yún)s處于行業(yè)一般水平，比阿迪達(dá)斯、耐克門店員工都低，導(dǎo)致一些有經(jīng)驗(yàn)的導(dǎo)購離開，直接影響終端銷售。在零售經(jīng)驗(yàn)上，李寧本就不如競爭對手。一位曾參與李寧供應(yīng)鏈整合項(xiàng)目的人士告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》，李寧對于終端門店員工的培訓(xùn)并沒有那么重視，有些門店管理甚至非常混亂：產(chǎn)品海報(bào)常年不換，庫存監(jiān)控也不嚴(yán)格，很多門店的銷售情況也不能及時(shí)反饋至總部。

　　李寧公司并非沒有意識(shí)到這個(gè)問題，2006年，它就啟動(dòng)了供應(yīng)鏈整合項(xiàng)目，試圖提高終端銷售，但卻遲遲執(zhí)行不到位，其主要精力仍撲在店面擴(kuò)張上。“原本制定的目標(biāo)是每年單店增長在30%左右，但實(shí)際只有10%。”上述人士說。

　　一旦將門店單店的問題解決，李寧公司才能在門店擴(kuò)張受到耐克、阿迪達(dá)斯下沉的威脅時(shí)，進(jìn)一步提高銷售收入。這才是實(shí)質(zhì)性的成長所在，而不僅僅只停留在成本削減?！袄顚幰恢毙欧钶p資產(chǎn)，實(shí)質(zhì)上瓶頸在于如何解決終端費(fèi)用上漲對產(chǎn)品贏利能力和管理能力提高的要求。李寧在這方面的變革有一定舉動(dòng)，但還不夠清晰?！毙袠I(yè)觀察者馬崗告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》。

　　張向都現(xiàn)在的工作時(shí)間是從早上8點(diǎn)直到晚上8點(diǎn)。作為公司原董事長助理、李寧的元老人物之一，他被放到前線穩(wěn)定軍心，臨時(shí)擔(dān)當(dāng)CMO一職，并為奧運(yùn)會(huì)的推廣負(fù)責(zé)。

　　即將到來的2012年倫敦奧運(yùn)會(huì)對李寧公司而言，是一場爬出最低谷后的試兵場?！袄顚幑緦⒔柚?012年倫敦奧運(yùn)契機(jī)，把李寧品牌的最獨(dú)特的資產(chǎn)—贊助的五支國家金牌隊(duì)，更好地跟中國消費(fèi)者進(jìn)行連接，有效提升品牌形象?！崩顚幑驹诮o予《第一財(cái)經(jīng)周刊》的回復(fù)中說。

　　這家公司面臨的挑戰(zhàn)遠(yuǎn)不止改善管理細(xì)節(jié)這么簡單。

　　早在2008年的時(shí)候，李寧就做出了一個(gè)多品牌的產(chǎn)品線布局：戶外(Aigle)、超市品牌(Z-do)、乒乓球品牌(dhs)、運(yùn)動(dòng)時(shí)尚(Lotto)，為了進(jìn)入羽毛球市場，李寧公司還并購了專業(yè)品牌Kason。不過，過于分散的戰(zhàn)線分化了李寧的市場投入，執(zhí)行不力更增加了運(yùn)營成本。這些品牌在3年多的時(shí)間，只有Aigle品牌受益于行業(yè)增長，出現(xiàn)盈利增長跡象。這也是創(chuàng)始人李寧告誡公司必須重回李寧主品牌的原因。

　　李寧公司對品牌的重塑并沒有取得成功。2010年，它在更換標(biāo)志和口號的同時(shí)，重新定位了顧客群體，把目標(biāo)鎖定為“90后”。此前根據(jù)調(diào)查，它有50%的消費(fèi)者年齡為35至40歲。

　　經(jīng)過多年的海外取經(jīng)和努力，這家公司在設(shè)計(jì)和品牌形象上還無法深入年輕消費(fèi)者之心。在對手耐克用無拘無束的品牌形象吸引年輕群體時(shí)，李寧反而在強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化，希望他們與自己一起“Make the change”。

　　李寧公司的內(nèi)部人士認(rèn)為，李寧的品牌塑造問題在于目前還不具備講好故事的能力—比如為一名運(yùn)動(dòng)員講述一個(gè)完整故事、傳遞關(guān)于體育的成功與榮耀信息的能力。而只有提高講故事的能力，才能為李寧品牌注入真正的內(nèi)涵。當(dāng)李寧產(chǎn)品漲價(jià)時(shí)，顧客才會(huì)心甘情愿為那部分溢價(jià)埋單。

　　它在這個(gè)能力真正得到提升之前，就急于把自己推向?qū)ζ放菩蜗笞顬槊舾械哪贻p顧客群體的做法并不明智?！霸谌虻倪\(yùn)動(dòng)市場，很少有品牌用年齡做品牌區(qū)隔的。”關(guān)鍵之道體育咨詢公司CEO張慶說。

　　現(xiàn)在，這家公司希望沖破之前的框架進(jìn)行一次大改革。在經(jīng)過一次殘酷的裁員和成本擠壓之后，CEO張志勇希望這架修理后的飛機(jī)能保持在正確的航線上。他對全體員工稱，要像一名新來的CEO一樣尋找感覺，“如果我們所有的管理者沒有任何的包袱，重新來一次，要如何做呢？”

　　李寧公司成本的“包袱”似乎被卸掉了，市場還會(huì)再給它一次重新來過的機(jī)會(huì)嗎？

　　聯(lián)系編輯：liyang1@yicai.com

　　李寧公司大事記

　　1990年5月

　　李寧公司在廣東三水創(chuàng)立

　　1996年

　　李寧公司贊助中國體育代表團(tuán)參加亞特蘭大奧運(yùn)會(huì)

　　1998年

　　李寧公司率先在廣東佛山建成中國第一個(gè)運(yùn)動(dòng)服裝與鞋的設(shè)計(jì)開發(fā)中心

　　1999年