北京萬科年終總結(jié)會的幾個(gè)關(guān)鍵詞

2015-01-05 10:12 來源：經(jīng)濟(jì)觀察網(wǎng)

[摘要] 2015年是房地產(chǎn)行業(yè)轉(zhuǎn)型真正落地的元年，也是北京萬科變革與轉(zhuǎn)型的真正開始。

　　2015年的第一天，毛大慶正式卸去任職5年多的北京(樓盤)萬科總經(jīng)理身份，赴任萬科北京區(qū)域首席執(zhí)行官兼北京公司董事長。其老搭檔北京萬科副總經(jīng)理肖勁則換防沈陽。原杭州(樓盤)萬科總經(jīng)理劉肖接了毛大慶(樓盤)的班，成為第十位北京萬科總經(jīng)理。
　　萬科開啟轉(zhuǎn)型模式伊始，毛大慶帶領(lǐng)的北京萬科，就被外界視為集團(tuán)的先鋒軍。截至2014年12月30日，北京萬科銷售額破200億元，按商品房口徑北京萬科市場占有率6.2%，市場排名第一。而在2014年萬科強(qiáng)調(diào)2000億元回款目標(biāo)背景下，北京萬科回款額已突破170億元(北京萬科回款目標(biāo)168億元)，“完成情況牽動著每個(gè)人的神經(jīng)?！泵髴c說。
　　在萬科集團(tuán)整體轉(zhuǎn)型和組織人事調(diào)整的雙重背景下，2015年，將成為北京萬科變革真正的起步之年。而在毛大慶時(shí)代，實(shí)際已為這種變革打下基礎(chǔ)。
　　近日，北京萬科召開的一次年終總結(jié)會上透露，公司已設(shè)立執(zhí)行合伙人委員會。還通過“深化改革小組”推動設(shè)計(jì)合伙人文化下新的公司治理結(jié)構(gòu)及組織機(jī)構(gòu)框架，雛形已完成。
　　為響應(yīng)新業(yè)務(wù)發(fā)展，北京萬科還進(jìn)行職業(yè)平臺雙引擎運(yùn)行，明晰職能平臺對于新業(yè)務(wù)的專門對接機(jī)構(gòu)。就上述動作，不難捕捉到北京萬科發(fā)展與萬科集團(tuán)轉(zhuǎn)型的接駁點(diǎn)。
　　根據(jù)2015年北京萬科的經(jīng)營計(jì)劃，“清滯重、控成本、保利潤”成為最重要的關(guān)鍵詞。由此可管窺萬科集團(tuán)從關(guān)注銷售額向關(guān)注利潤、堅(jiān)持以現(xiàn)金流為核心，健康運(yùn)營、開源節(jié)流不斷追求更高利潤的重大轉(zhuǎn)變。
　　一位知情人士透露，北京萬科目前庫存貨值達(dá)700億，從拿地性價(jià)比來看頗高。但與過去相比，一個(gè)是非住宅部分占比高，達(dá)到40%，需輔以極強(qiáng)的運(yùn)營能力。另一個(gè)是住宅部分定位、成本較過往要高，需匹配更加精細(xì)化的管控。
　　類似這樣的現(xiàn)實(shí)問題，劉肖將面臨經(jīng)營效率上的考驗(yàn)，也更激發(fā)了北京萬科的轉(zhuǎn)型動力。
　　尋路和落地
　　30歲的萬科，正站在自己發(fā)展歷程中的重要變革點(diǎn)。
　　2014年12月26日，郁亮再訪百度，毛大慶亦隨行。其間萬科高管提出諸多問題：如何扶持新業(yè)務(wù)，決策出發(fā)點(diǎn)多少和財(cái)務(wù)指標(biāo)相關(guān)，百度對創(chuàng)新失敗者的態(tài)度，轉(zhuǎn)型最難的是什么?得到答案后，百度副總裁梁志祥反問郁亮，“萬科轉(zhuǎn)型中最大挑戰(zhàn)和轉(zhuǎn)型的思路是什么?”
　　郁亮回答，來百度，就是為找到那條路的。
　　次日，萬科集團(tuán)2014年年會召開，總長16.5小時(shí)，題為《轉(zhuǎn)型落地有質(zhì)量增長》。
　　轉(zhuǎn)型，固然需要尋路，但更需落地，尤其合伙人這個(gè)轉(zhuǎn)型重器。實(shí)際隨著合伙人制度在萬科推廣開來，除了員工持股和項(xiàng)目跟投外，很多工作仍要一線城市去做。
　　毛大慶曾指出，合伙人制度使得一線公司管理人員在操作項(xiàng)目前，就要樹立起對做好項(xiàng)目徹底負(fù)責(zé)的信念，“要不不拿這個(gè)項(xiàng)目，拿了，你是給自己做事兒，自己必須更要負(fù)責(zé)?！?
　　如何保障這種徹底負(fù)責(zé)的信念?2014年，北京萬科設(shè)立執(zhí)行合伙人委員會，強(qiáng)化執(zhí)行合伙人委員會對公司經(jīng)營管理職責(zé)的實(shí)際承擔(dān)。同時(shí)，以實(shí)戰(zhàn)演練為抓手，落實(shí)資深管理人員承擔(dān)全面經(jīng)營職責(zé)。
　　在組織架構(gòu)方面，2014年北京萬科通過“深化改革小組”頭腦風(fēng)暴的形式，推動設(shè)計(jì)合伙人文化下新的公司治理結(jié)構(gòu)及組織機(jī)構(gòu)框架，目前雛形已經(jīng)完成，尚待細(xì)化具體實(shí)施方案。
　　提升傳統(tǒng)業(yè)務(wù)運(yùn)營能力的同時(shí)， 9月份，北京萬科引入合作機(jī)構(gòu)展開咨詢式培訓(xùn)，核心管理團(tuán)隊(duì)成員研討?；敬_定如下的管控模式：開發(fā)業(yè)務(wù)中，除經(jīng)營性大型集中商業(yè)保持開發(fā)相對獨(dú)立性外，其余統(tǒng)合管理。經(jīng)營性業(yè)務(wù)，基于經(jīng)營差異性分別保持相對獨(dú)立運(yùn)轉(zhuǎn)。
　　輕資產(chǎn)與拓渠道
　　2014年12月5日，金隅·萬科廣場交割工作正式完成。從12月6日起，由北京萬科企業(yè)有限公司與麥格理共同成立的北京悅薈商業(yè)管理公司正式接手金隅·萬科廣場項(xiàng)目，而金隅·萬科廣場正式更名為悅薈萬科廣場。
　　從開發(fā)、開業(yè)、經(jīng)營再到最終輕資產(chǎn)運(yùn)營，這是萬科商業(yè)團(tuán)隊(duì)第一次完整操作了商業(yè)地產(chǎn)全生命周期的鏈條。通過此舉，萬科集團(tuán)亦出現(xiàn)首個(gè)實(shí)現(xiàn)輕資產(chǎn)運(yùn)營的購物中心。
　　此前毛大慶接受經(jīng)濟(jì)觀察網(wǎng)記者專訪時(shí)描述，引入基金可調(diào)節(jié)資金占壓并實(shí)現(xiàn)商業(yè)快跑。但核心的合作前提是，各合作項(xiàng)目保留、發(fā)揚(yáng)萬科商業(yè)品牌。在與基金公司合作設(shè)置的商業(yè)運(yùn)營管理公司身上，萬科有絕對的經(jīng)營管理權(quán)。料想在悅薈萬科廣場的商業(yè)管理公司的平臺上，或也難例外。
　　這種商業(yè)地產(chǎn)輕資產(chǎn)的引入和實(shí)施，關(guān)鍵人物就是毛大慶。在他的掌控下，金隅萬科廣場利潤亦有保證：金隅萬科廣場首年實(shí)現(xiàn)銷售額6億，客流量超過1000萬。中糧萬科半島廣場11月4日順利完工，招商率超過90%，2015年春開業(yè)。北京萬科第三座購物中心住總?cè)f科廣場2015年1月10日封頂，照比進(jìn)度計(jì)劃提前約兩個(gè)月。
　　在住宅板塊，2014年市場出現(xiàn)下行情況，毛大慶、肖勁帶領(lǐng)的營銷團(tuán)隊(duì)亦積極尋求創(chuàng)新解決方案，最為典型的便是和鏈家地產(chǎn)的合作，拓展?fàn)I銷渠道。
　　4月，金域東郡與鏈家地產(chǎn)開展項(xiàng)目層面合作嘗試。7月長陽天地啟動鏈家?guī)Э停恢軆?nèi)迅速完成開盤房源，開盤116套認(rèn)購率100%;西華府項(xiàng)目8月底啟用鏈家?guī)Э停塾?jì)帶客954組，成交70套。
　　變革的開始
　　在北京萬科內(nèi)部達(dá)成共識的是，2015年是房地產(chǎn)行業(yè)轉(zhuǎn)型真正落地的元年，也是北京萬科變革與轉(zhuǎn)型的真正開始。
　　這種轉(zhuǎn)型與變革，從幾個(gè)維度開始。
　　組織方面，用合伙人制度完成北京公司向質(zhì)量效益型的轉(zhuǎn)變。盈利方面，由關(guān)注銷售規(guī)模向關(guān)注盈利能力和股東回報(bào)轉(zhuǎn)變。新業(yè)務(wù)方面，則是深化購物中心、新領(lǐng)匯、醫(yī)療、養(yǎng)老等新業(yè)務(wù)的投資布局，形成萬科廣場、萬科社區(qū)商業(yè)及養(yǎng)老的服務(wù)能力。
　　伴隨著萬科集團(tuán)的轉(zhuǎn)型，對一線城市公司的考核亦出現(xiàn)變化，方向包括更關(guān)注利潤和庫存。庫存考核，包括年初庫存去化、上半年新增庫存去化兩項(xiàng)。
　　北京萬科召開的這次總結(jié)會上，亦明確2015年經(jīng)營思路：2015年需要“清滯重、控成本、保利潤”。
　　其中，通過清滯重實(shí)現(xiàn)健康運(yùn)營。具體為清理長期重點(diǎn)庫存、現(xiàn)房庫存，加強(qiáng)新項(xiàng)目銷售，圍繞現(xiàn)金流分類管理，開展資產(chǎn)處置。同時(shí)落實(shí)責(zé)任管理確保回款進(jìn)度，增加供應(yīng)鏈融資、控制工程款占回款比例。進(jìn)行滾動開工計(jì)劃管理，嚴(yán)格以銷定產(chǎn)。
　　精運(yùn)營，更好地控制成本。進(jìn)一步落實(shí)合伙人制度，強(qiáng)化成本管理，北京公司統(tǒng)一部署，部門、片區(qū)嚴(yán)格執(zhí)行。對開發(fā)管理費(fèi)、單方設(shè)計(jì)費(fèi)進(jìn)行嚴(yán)格控制。
　　而為保證利潤和去化考核，嚴(yán)格執(zhí)行開盤價(jià)格審批制度，每次項(xiàng)目開盤需說清利潤、去化率，對去化率沒有信心不準(zhǔn)開盤。
　　毛大慶和肖勁，為劉肖留下了一筆財(cái)產(chǎn)。但毛、劉亦同時(shí)面臨全新挑戰(zhàn)和提升空間。
　　從2014年萬科半年報(bào)，萬科四個(gè)區(qū)域公司(包括廣深區(qū)域、上海(樓盤)區(qū)域、北京區(qū)域、成都區(qū)域)營收和凈利潤看，北京區(qū)域(覆蓋北京、唐山(樓盤)、沈陽等14個(gè)城市)分列第三和第四位。而2013年萬科10個(gè)主要全資附屬企業(yè)經(jīng)營情況中，北京萬科公司營收排名排名僅為第七名。這些名次并不高。