原標(biāo)題：民營文化企業(yè)品牌如何持久？
“創(chuàng)業(yè)容易守業(yè)難”。不同于創(chuàng)業(yè)起步期的小團(tuán)隊(duì)，企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后，每一個(gè)重大的決定，每一項(xiàng)選擇，都可能會產(chǎn)生預(yù)想不到的結(jié)果。
聽到水晶石子公司關(guān)停時(shí)，大多數(shù)人的反應(yīng)是：“水晶石怎么了？”其實(shí)，本次事件的主體本身——水晶石業(yè)務(wù)還在照舊，為什么一個(gè)企業(yè)的裁員舉動(dòng)卻引發(fā)了品牌危機(jī)？因?yàn)?，曾?jīng)參與北京奧運(yùn)會、上海世博會、倫敦奧運(yùn)會等全球注目的大型活動(dòng)，讓水晶石樹立了民族品牌的自信，對于它的變動(dòng)，大家的關(guān)切之心可想而知。
其實(shí)，近幾年來，在全球數(shù)字特效市場，中國企業(yè)扮演的角色越來越重要，但基本處于產(chǎn)業(yè)鏈比較低端的位置，以勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)為主，處理一些相對低端的業(yè)務(wù)。一旦承接到大型項(xiàng)目，企業(yè)會需要大量的人手，然而，文化創(chuàng)意設(shè)計(jì)公司卻并不適合養(yǎng)著過多員工，文化行業(yè)的波動(dòng)性特別強(qiáng)，一方面制作成本高昂，另一方面市場議價(jià)能力較低，令行業(yè)處在一個(gè)特別尷尬的時(shí)期。其實(shí)，輕資產(chǎn)、小體量、創(chuàng)意碰撞的團(tuán)隊(duì)合作，才是國際上文創(chuàng)公司的生存之道。
此外，企業(yè)的經(jīng)營者要了解企業(yè)發(fā)展的階段性特征，從初創(chuàng)期到成長期再到穩(wěn)定期，這3個(gè)階段均處于企業(yè)的上升階段。要了解這3個(gè)階段的特征，才可以揚(yáng)長避短，有所為有所不為，少走彎路。
所以，進(jìn)入加速發(fā)展階段的企業(yè)，在規(guī)模不斷擴(kuò)大的同時(shí)，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理也需要同步跟進(jìn)，管理的幅度、難度不斷加大，管理方式也必須隨之改變。這個(gè)階段與初創(chuàng)期的明顯差別，就是必須逐步建立完善制度和流程體系，并建立起績效考核和干部評價(jià)體系。
企業(yè)進(jìn)入穩(wěn)定期，突出的標(biāo)志是企業(yè)規(guī)模比較大，核心業(yè)務(wù)突出，在市場上有較高知名度，在行業(yè)里有一定影響力。這個(gè)階段，業(yè)務(wù)已經(jīng)沒有大的問題，主要在于經(jīng)營、管理、流程、用人等方面的全面規(guī)范，與成長期相比，這個(gè)階段更突出的是須用專業(yè)的人做專業(yè)的事，強(qiáng)化研發(fā)能力，無論是產(chǎn)品品質(zhì)還是內(nèi)部管理，都應(yīng)該體現(xiàn)出企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
管企業(yè)就像養(yǎng)孩子，孩子出生后，要經(jīng)歷嬰幼期、少年期、成年期3個(gè)階段，每個(gè)時(shí)期所采取的教育方式是不同的，管理企業(yè)也是如此。初創(chuàng)期權(quán)威管理，靠著老板的親力親為、奮力牽引，帶領(lǐng)企業(yè)前進(jìn)；成長期制度管理，不再僅依靠老板個(gè)人，而是依靠管理團(tuán)隊(duì)，用制度和流程規(guī)范員工行為、經(jīng)營行為，按照企業(yè)管理的一般規(guī)律把企業(yè)搞好；穩(wěn)定期文化管理，依靠專業(yè)人士從事專業(yè)管理，形成符合自身特色的核心理念和價(jià)值體系，打造自己的核心競爭力，促進(jìn)企業(yè)的長期發(fā)展。在企業(yè)發(fā)展的3個(gè)階段，管理方式、管理重點(diǎn)也是不斷變化的，與之對應(yīng)的權(quán)威管理、制度管理和文化管理需要不斷完善,如此這般，才能不斷為品牌增值，保持基業(yè)長青。
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