我們從來就不曾失去聯(lián)想，聯(lián)想也不曾失去“聯(lián)想”，因為我們從來都不曾真正擁有它，我們擁有的，只是一個被我們強加上去的想象。

　　不出意外，當(dāng)聯(lián)想集團交出一份虧損的年報時，關(guān)于它的種種不是的批評劇本從頭又上演了一遍，而其中十幾年來的保留劇本，毫無疑問當(dāng)屬“聯(lián)想集團是一家沒有技術(shù)的公司”，它的戰(zhàn)略失敗是必然的，它的“貿(mào)工技”就是個錯誤，是中國人過度投機一面的寫照。

　　而每當(dāng)這時，另一家公司就被當(dāng)作聯(lián)想的對立面提出來，比如它從一開始就有長遠戰(zhàn)略魄力，有技術(shù)擔(dān)當(dāng)，結(jié)果是贏得了全球型的勝利，這家公司就是華為。而在這次的劇本中，又恰逢華為手機在中國和全球狂飆突進，而聯(lián)想手機則被排擠出全球前五，于是，更加驗證了聯(lián)想的“必然性失敗”。

　　客觀來說，兩家公司在很多方面不具備可比性，尤其不能因為華為通過技術(shù)成功了，就認(rèn)為“沒有技術(shù)”的聯(lián)想是失敗的或必然失敗的——后者是典型的唯技術(shù)論，同樣危險。盡管聯(lián)想也曾經(jīng)在通信設(shè)備領(lǐng)域有過不錯的機會——這也常被人拿來說明聯(lián)想的投機型一面——但有些事情是無法假設(shè)的，尤其是涉及到一家初創(chuàng)公司的方向選擇時，因為它總是或多或少帶有創(chuàng)始人的背景烙印和資源導(dǎo)致的路徑依賴。

　　柳傳志中科院計算所出身的身份，注定了在面對一個自己的本行、當(dāng)時需求非常強烈、同時又容易獲得當(dāng)時環(huán)境下來自政府的認(rèn)可的機會時，會優(yōu)先選擇它，而非選擇相對較遠的通信設(shè)備行業(yè)；而任正非如果沒有從程控交換機代理中賺到第一桶金的經(jīng)歷，也很難說他一定會堅定地選擇通信設(shè)備業(yè)和技術(shù)投資戰(zhàn)略。

　　而兩人的不同選擇幾乎注定了完全不同的命運。如果任正非沒有選擇通信設(shè)備，即便他再有雄才偉略，也很難說會取得華為今日之成就，因為華為的成功很大程度上與通信業(yè)當(dāng)時面臨的機遇有莫大關(guān)系：

　　舊的程控交換機市場技術(shù)成熟，新的3G技術(shù)處于起步階段，國際廠商對程控交換機的放松警惕，中國提供的巨大市場和政府的支持，以及更重要的，通信設(shè)備是一個B2B市場，且全球最主要的運營商不超過100家，為華為基于廉價的人力成本打人海攻堅戰(zhàn)提供了條件。而在通信設(shè)備之外，當(dāng)時很難看到還有這樣規(guī)模巨大且提供進入窗口期的科技行業(yè)創(chuàng)業(yè)機會。

　　相反，PC業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)制定完畢，絕大部分都掌握在美國幾家大的巨頭手中，市場還在不停發(fā)展的早期，巨頭們都卯足了勁，同時，它主要是個人市場和分散的普通企業(yè)市場，這樣一來就必須依靠消費端的品牌和渠道拉動，這比通信設(shè)備主要靠技術(shù)和直銷推動要難得多——這一點就可以解釋為什么到了今天，中國仍然鮮有全球認(rèn)可的消費品牌，因為品牌的建立面臨最大一個障礙——文化。

　　即便華為，其目前已經(jīng)稱得上“成功”的手機業(yè)務(wù)，也在很大程度上只是中國本土品牌的成功，而中國的成功又很大程度上是華為這個已經(jīng)得到全球認(rèn)可的商業(yè)科技品牌的出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷式的成功，以及華為自己在系統(tǒng)設(shè)備領(lǐng)域的積累、零部件環(huán)節(jié)的布局，其海外手機市場的進展可能仍然主要依附于系統(tǒng)設(shè)備的成功——早期像華為這樣的中國設(shè)備商一般將手機作為一個解決方案的一部分提供給運營商。

　　我們可以用“結(jié)構(gòu)性機會”來描述聯(lián)想和華為兩家公司不同的選擇：華為找到了通信設(shè)備這樣一個結(jié)構(gòu)性機會，而聯(lián)想所選擇的PC整機在很長一段時間卻沒有這樣的機會，要明白這點，你只需看看臺灣的華碩和宏基今天的處境就可以了，它們曾經(jīng)幾乎代表了非美國公司在全球PC整機市場的最高成就。

　　倒是在零部件領(lǐng)域提供了這樣的機會，比如從事半導(dǎo)體代工的臺積電還晚聯(lián)想幾年成立，但如果考慮到歐美對中國在高科技領(lǐng)域的警惕，即便聯(lián)想希望進入這個領(lǐng)域，也很難獲得真正的突破。而另一個機會是行業(yè)整合，則是在聯(lián)想成立近20年后才到來，對IBM PC的收購就是這種機會。

　　至于互聯(lián)網(wǎng)和移動計算，毫無疑問是真正的結(jié)構(gòu)性機會，但移動計算部分是PC時代的延續(xù)——在該領(lǐng)域核心技術(shù)仍然掌握在美國公司手中——部分歸屬于通信設(shè)備行業(yè)，這本來就屬于一個完全不同的市場，華為這樣的系統(tǒng)設(shè)備商更有優(yōu)勢，即便是微軟和英特爾這兩大PC巨頭，也至今仍然沒能在該市場獲得實質(zhì)突破。

　　至于互聯(lián)網(wǎng)，實際上聯(lián)想也曾經(jīng)投入大筆資金，但無果而終，同樣，美國在PC領(lǐng)域占據(jù)主導(dǎo)的幾家公司，也無一在該領(lǐng)域獲得重要地位。由于批評者往往是局外者，容易理想主義化和想當(dāng)然，認(rèn)為一家公司在一個領(lǐng)域成功，也應(yīng)該在另一個領(lǐng)域獲得成功，而實際上，因為多方面的原因，除了少數(shù)的例外，比如曾經(jīng)的諾基亞，這樣的成功案例是很少見的。

　　實際上，如果將評價的目光僅僅放在PC整機市場，毫無疑問，聯(lián)想集團仍然不失為一家成功的公司，而楊元慶也是一名出色的CEO：

　　在他全面執(zhí)掌聯(lián)想集團時，聯(lián)想在PC領(lǐng)域的市場份額已經(jīng)下降到第四位，而幾年后，聯(lián)想不僅拿回了與IBM PC合并過程中流失的份額，還登上了PC業(yè)的頭把交椅。在過去幾年，盡管全球PC都陷入負(fù)增長，但在大多數(shù)時間聯(lián)想PC的增長速度要遠遠好于行業(yè)整體水平，且盡管去年虧損，但主要是受包括重組費用在內(nèi)的一次性費用拖累。

　　但當(dāng)我們將聯(lián)想集團作為一家企業(yè)整體去看待時，它的失敗仍然是顯而易見的，主要表現(xiàn)在：

　　作為一家缺乏核心技術(shù)支撐、市場導(dǎo)向的公司，它本來應(yīng)該未雨綢繆，趁早尋找新的機會并培育新的增長點，而不是沉浸在PC業(yè)全球整合帶來的暫時性迷幻中——某種程度上，包括IBM PC收購等一系列整合行動，掩蓋了其真正的危險。

　　在過去十幾年，至少出現(xiàn)過如下的重大機會，平板電腦等PC的延伸產(chǎn)品，以及作為PC替代品的智能手機，互聯(lián)網(wǎng)，半導(dǎo)體等信息產(chǎn)業(yè)零部件的投資，智能電視等代表計算家庭化的產(chǎn)品。盡管在一些領(lǐng)域聯(lián)想有過嘗試，但由于對于PC業(yè)面臨的潛在危險缺乏足夠重視，也沒有高瞻遠矚的戰(zhàn)略視野和長遠布局的決心，過于陶醉于短期的規(guī)模增長和股價表現(xiàn)，最后都淺嘗輒止。

　　而歸根到底，這些問題又都可以從文化層面找到根源。早在2004年，尹生就曾經(jīng)對聯(lián)想文化展開過一次全面調(diào)查——當(dāng)時的聯(lián)想也面臨著和現(xiàn)在一樣的嚴(yán)重挑戰(zhàn)，甚至就連楊元慶本人也在當(dāng)時的一封內(nèi)部信中發(fā)出“為什么聯(lián)想失去了激情，失去了如狼似虎的野心？”的吶喊——并就此成文《聯(lián)想的“精神病”》。

　　我當(dāng)時總結(jié)的聯(lián)想文化五大癥狀是：驕傲和自以為是——缺乏危機意識，執(zhí)行乏力，官僚主義盛行，封閉排外；五大病根是——過于強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向和成員行為的一致性，過于強調(diào)管理三要素，過于抬高奉獻精神，缺失的中層，過于強調(diào)穩(wěn)重。

　　今天看來，這些問題很多非但沒有解決，反而變得更為嚴(yán)重了——在并購帶來的增長中被忽略，在整合過程中被跨文化溝通這一形式過分分散注意力，某種程度上，形式化進一步上升為一種儀式了。

　　數(shù)年前，我曾經(jīng)在798參加過聯(lián)想某位副總的發(fā)布會，我在會議室外面的一個角落中的一個凳子上坐著，將腿橫放在樓梯邊緣，這樣我就可以將筆記本電腦放在雙膝上寫作，一邊等待那位副總的到來。突然，我聽到聯(lián)想一位公關(guān)人員大喝一聲，“把腿拿下來，X總來了！”我當(dāng)時被這位公關(guān)人員威嚴(yán)的儀式感著實嚇了一跳，但也開始暗自為聯(lián)想的未來擔(dān)心。

　　楊元慶肯定已經(jīng)也領(lǐng)教過了這種儀式的根深蒂固。去年在寫給內(nèi)部員工的一封信上，他這樣寫道：“今天的狀況，很大的原因就是我們用過去做事情的經(jīng)驗來做新的業(yè)務(wù)，我們在PC上的成功經(jīng)驗，想用在手機上；我們傳統(tǒng)的經(jīng)驗，想用在互聯(lián)網(wǎng)時代……正是這些根深蒂固的mindset(意識)的東西，這些深入到基因的東西，造成了今天的結(jié)果和狀況。所以，不變化，肯定不會看到成功的結(jié)果。這就是最重要的，最根本的原因?！?/p>

　　但當(dāng)他尋求變化時，面對的是“用榔頭也敲不醒”的管理人員，這樣的一個組織便失去了對市場應(yīng)有的敏感性和行動的動力，這對于一家基于消費品牌、面臨快速變化的個人市場的企業(yè)而言，無疑是最嚴(yán)重的災(zāi)難，在這方面，聯(lián)想已經(jīng)和一家典型的國有企業(yè)無異，而它卻缺乏一家表現(xiàn)良好的國有企業(yè)常有的庇護——基于政策保護而在某個領(lǐng)域獲得的壟斷地位。

　　這才是華為真正應(yīng)該受到表揚、而聯(lián)想應(yīng)該受到批評的地方：華為基于正常的企業(yè)家精神和基于普遍人性建立的領(lǐng)導(dǎo)力，與聯(lián)想基于特殊背景（中科院）而給自己戴上的不切實際的高科技光環(huán)，以及由此而來的通常不是一家市場化的企業(yè)應(yīng)該承擔(dān)的“產(chǎn)業(yè)報國”責(zé)任，決定了兩家公司完全不同的方向：

　　當(dāng)一個不得不在表面上維系的目標(biāo)實際上變得不可能實現(xiàn)時，在聯(lián)想那里變成為左右搖擺、不敢積極主導(dǎo)未來的機會主義；當(dāng)一切都是基于內(nèi)在積極性而對未來設(shè)置的宏大愿景，在現(xiàn)實中遇到挑戰(zhàn)時，在華為那里就成為壓倒一切的力量。

　　從這個意義上說，我們從來就不曾失去聯(lián)想，聯(lián)想也不曾失去“聯(lián)想”，因為我們都不曾真正擁有它，我們擁有的，只是一個被我們強加上去的想象。

　　而聯(lián)想的未來，也必然開始于文化層面的變化：面對殘酷的現(xiàn)實，褪去幻想和虛榮，勇敢承受短期損失和股價波動，大手筆投資未來。對聯(lián)想而言，結(jié)合其已經(jīng)僵化的機制，除了三星的道路，目前看不到其他捷徑的存在，即：

　　建立強勢品牌，繼續(xù)尋找在多個細分產(chǎn)業(yè)的整合機會，充分利用在整合方面的經(jīng)驗和行業(yè)整合的機會，但同時，必須在半導(dǎo)體等垂直一體化的領(lǐng)域展開投資（現(xiàn)在市場正在提供這樣的機會），以便獲得持久的戰(zhàn)略和成本優(yōu)勢，三星即便在失去中國市場的情況下仍然占據(jù)全球手機業(yè)的頭把交椅，主要就是因為品牌和垂直一體化這兩方面的優(yōu)勢。

　　而在這之前，必須放棄不切實際的核心技術(shù)幻覺，學(xué)會像一家正常的、由企業(yè)家精神驅(qū)動的企業(yè)那樣去思考和行動。

　　價值線（jia-zhi-xian），互聯(lián)網(wǎng)價值思想家，騰訊科技2015最有影響力的自媒體,數(shù)百名知名創(chuàng)業(yè)者、投資人、企業(yè)高管和意見領(lǐng)袖的共同選擇。由互聯(lián)網(wǎng)價值研究者、前福布斯中文版副主編尹生創(chuàng)建。